مقاله مدیریت علوم انسانی

به نظر ما، یک پیش‌شرط برای استفاده‌ی موفقیت آمیز از e-HRM برای اهداف استراتژیک این است که ملاحظات استراتژیک در فرایند تصمیم گیری پیرامون e-HRM در نظر گرفته شوند. با این حال تنها شواهد تجربی محدودی در این باره موجود است. بر اساس یک بررسی از ۲۰ تحقیقی که به‌تازگی منتشر شده‌اند (از ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۹)، مارلر و فیشر (۲۰۱۰ ص ۳۳) نتیجه می‌گیرند که “مطالعات تجربی کمی به‌صراحت مسائل استراتژیک e-HRM را مورد بررسی قرار داده‌اند”. بنابراین هدف این تحقیق این است که نقش ملاحظات استراتژیک اصلی در فرایند تصمیم گیری پیرامون معرفی برنامه‌های e-HRM را بررسی کند و پیشنهاد‌هایی برای گنجاندن بهتر چنین ملاحظاتی ارائه دهد. در ابتدا e-HRM را تعریف می‌کنیم و در مورد چگونگی فرق آن با دیگر مفاهیم مرتبط مانند برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) و سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی (HRIS) بحث می‌کنیم. پس از آن نقش استراتژی و تصمیم گیری مربوط به اتخاذ e-HRM در سازمان‌ها را به‌طور مفصل شرح می‌دهیم. در نهایت، اصول مدل نظری مارلر (مارلر ۲۰۰۹) که راهنمای تجزیه و تحلیل داده بوده است مورد بحث قرار می‌گیرد.ERP اشاره می‌کند به “هر سیستم نرم افزاری که برای پشتیبانی و اتوماسیون فرایندهای کاری شرکت‌های متوسط و بزرگ طراحی شده است” (چاند، هاچی، هانتن، اوهوسو و واسودوان ۲۰۰۵: ۵۵۸).بنابراین ERP حوزه‌ی بسیار گسترده‌تری نسبت به تنها HR را پوشش می‌دهد. امروزه فروشندگان پیشروی سیستم‌های ERP، شرکت‌های SAP، AG، اوراکل/PeopleSoft و مایکروسافت هستند (بهشتی و بهشتی، ۲۰۱۰). با این حال، در حالی که شرکت‌های بزرگ، بیشتر این بسته‌های نرم افزاری  ERP جهانی را انتخاب می‌کنند، شرکت‌های کوچک و متوسط (SME ها) تمایل به انتخاب بسته‌های بومی ERP دارند، دلیل این امر هزینه‌های پایین‌تر و پیچیدگی ادغام کمتر موجود در اجرای این سیستم‌ها است (کوه، گوناسکران و کوپر ۲۰۰۹، کواک و آن ۲۰۱۰).HRIS یک سیستم الکترونیکی برای اجرای کارها در زمینه‌ی HR است، کارهایی مانند نگهداری سوابق پرسنل، اطلاعات شغلی، اطلاعات مربوط به آموزش شغلی، ابزارهای مدیریت در حوزه‌ی HR (مانند برنامه ریزی توسعه‌ی شغلی)، برنامه ریزی یا مدیریت حقوق، مدیریت عملکرد و تراکنش های مالی در زمینه‌ی HR (لاولر و بودرو ۲۰۰۹:۹۰).مقاله مدیریت علوم انسانی  در قالب فایل ورد آماده برای ویرایش و پرینت میباشد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی:

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی حدود ۳۰ سال پیش در ادبیات ظهور کرد (لنگنیک-هال، لنگنیک-هال، آندراده و دریک، ۲۰۰۹). مدیریت استراتژیک منابع انسانی نشان می‌دهد که اهداف HR باید مطابق با استراتژی کلی سازمان انتخاب شود. این اهداف نشان دهنده ی توسعه ی مدنظر سازمان در آینده است. نگرانی های کلان سازمانی، برای مثال نسبت به ساختار سازمانی، تطبیق منابع با نیازهای آینده، کیفیت خدمات و محمصولات به شدت به مسائل HR مربوط است. فرهنگ، ارزش‌ها و انگیزش کارکنان همه تحت تأثیر ساختارها و فرآیندهای سازمانی هستند و آن‌ها هم در مقابل، بر فرآیندها و ساختارهای سازمانی تأثیر می‌گذارند. از این رو مسائل منابع انسانی و دیگر اهداف استراتژیک در هم پیچیده هستند.مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل مسیر و رویکرد کلی نسبت به مسائل بلند مدت مربوط به کارکنان در سازمان است. همه سازمان‌ها یک استراتژی یا حداقل طرحی برای مسیری که مایل‌اند آن را برای پیشرفت انتخاب کنند دارند. هرچند که ممکن است همیشه این مسیر به‌صورت نوشتاری نباشد یا آگاهانه فرموله نشده نباشد اما همیشه تصوری از مسیر آینده وجود دارد. این استراتژی رفتار سازمانی و شیوه‌ای را که سازمان با آن به تغییرات خارجی و داخلی می‌پردازد تعیین می‌کند.تعاریف بسیاری برای HRM استراتژیک وجود دارد. اغلب، HRM استراتژیک به‌عنوان فعالیت‌های مؤثر بر رفتار افراد در تلاش‌های خود برای دستیابی به نیازهای استراتژیک کسب و کارشان تعریف می‌شود (شولر، ۱۹۹۲)، یا به‌عنوان الگویی برای استقرار برنامه ریزی شده‌ی منابع انسانی و فعالیت‌هایی که به‌منظور دست یابی به اهداف انجام می‌شوند تعریف می‌شود (رایت و مک ماهان ۱۹۹۲). تأکید بر ارتباط بین HRM و عملکرد سازمانی به‌عنوان مسئله‌ی اصلی HRM در تعاریفی که استناد زیادی به آن‌ها شده است مشترک است (باکسال و پورسل ۲۰۰۳). دیدگاه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بر کارکنان به‌عنوان یک منبع استراتژیک تمرکز دارد (بنت، کتچن و بلانتون شولتز، ۱۹۹۸). تعریفی که HRM استراتژیک را در زمینه‌ی گسترده‌تری قرار می‌دهد توسط مارتین-آلکازار، رومرو-فرناندز و سانچز-گاردی (۲۰۰۵) ارائه شده است که در آن، آن‌ها HRM استراتژیک را به‌عنوان “مجموعه‌ای یکپارچه از شیوه‌ها، سیاست‌ها و استراتژی‌هایی که از طریق آن‌ها سازمان‌ها سرمایه‌ی انسانی خود را که بر استراتژی کاری ، شرایط سازمانی و شرایط اجتماعی و اقتصادی اثر می‌گذارد و از آن اثر می‌پذیرد، مدیریت می‌کنند”.مارلر (۲۰۰۹:۵۱۶) دو دیدگاه مختلف را شرح می‌دهد که می‌توان از آن‌ها در HRM استراتژیک استفاده کرد: تمرکز بر موقعیت‌های خارجی یعنی چگونگی اینکه محیط خارجی استراتژی کاری را شکل می‌دهد، در مقابل تمرکز بر منابع داخلی و قابلیت منابع انسانی موجود در شرکت. هر کدام از دیدگاه‌ها در نظر گرفته شود، اطلاعات در مورد وضعیت امور مربوط به منابع انسانی سازمان از اهمیت حیاتی برای موفقیت استراتژی کاری برخوردار است. اطلاعات سرمایه انسانی برای تغذیه‌ی گرایش توسعه، اجرا و ارزیابی استراتژی مورد نیاز است. این اطلاعات برای سازمان لازم است تا بتواند عملکرد کارکنان و نتایج کاری را بهبود ببخشد. علاوه بر این، این اطلاعات می‌تواند برای نشان دادن علاقه و نظارت بر توسعه و رفاه کارکنان مورد استفاده قرار بگیرد. سیستم‌های e-HRM برای جمع آوری، ذخیره سازی و استفاده از اطلاعات درباره‌ی سرمایه انسانی سازمان طراحی شده‌اند. سود بالقوه‌ی دیگر e-HRM این است که می‌تواند هزینه‌های عملکرد HR را کاهش دهد که این امر می‌تواند یک مزیت مهم استراتژیک باشد.

مدیریت
مدیریت

e-HRM به مدیریت منابع انسانی الکترونیکی مبتنی بر اینترنت اشاره می‌کند (مارلر ۲۰۰۹:۵۱۵) و در حدود سال ۱۹۹۵ مطالعات درباره‌ی این مفهوم آغاز شد (استرامایر ۲۰۰۷). به گفته‌ی استرامایر، e-HRM یعنی “(برنامه ریزی و اجرا و) استفاده از فناوری اطلاعات هم برای شبکه کردن و هم برای پشتیبانی از حداقل دو بازیگر مجزا یا مشترک در اجرای کارهای اشتراکی HR متعلق به آن دو، است (استرامایر ۲۰۰۷:۲۰). این تعریف پتانسیل e-HRM برای اتصال افراد و تعاونی‌ها به‌صورت فراتر از مرزهای نقشی-شغلی، سازمانی و حتی مرزهای ملی با استفاده از فناوری اطلاعات را بیان می‌کند. این تعریف همچنین نقش حمایتی یا حتی جانشینی‌ای که e-HRM می‌تواند در انجام کارهای HR بازی کند را برجسته می‌نماید.گزارش مرکز مطالعات سازمان‌های مؤثر، ارقامی درباره‌ی استفاده و اثربخشی سیستم‌های الکترونیک در HRM در شرکت‌های بزرگ در آمریکا فراهم آورده است؛ جدیدترین داده‌های در دسترس وضعیت سال ۲۰۰۷ را نشان می‌دهند (لاولر و بودرو ۲۰۰۹). با توجه به آمار و ارقام، سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی توسط اکثر شرکت‌ها (۶۰%، ص ۸۹) استفاده می‌شده است. به‌طور کلی، استفاده‌ی فزاینده‌ای از این سیستم‌های مدیریت عملکرد وجود دارد (ص ۹۱). امتیازدهی به میزان اثربخشی سیستم در کسب و کار و نیز رضایت کارکنان در خصوص استفاده از سیستم‌ها در طول سال‌ها افزایش می‌یابد (ص ۹۳). بنا به گفته‌های لاولر و بودرو (۲۰۰۹:۹۵) هنگامی که یک HRIS اجرا می‌شود “شواهد کاملاً روشن است که HRIS زمانی که متناسب با استراتژی سازمان است بیشترین اثرگذاری را دارد “.وقتی تصمیم گیرندگان استراتژیک سیستم‌های ERP را اجرا می‌کنند، انگیزه‌ی آن‌ها به‌طور کلی این است که فرایندهای متعدد کاری را در سازمان‌هایشان یکپارچه کنند، با افراد ذینفع ارتباط برقرار کنند، به بازدهی عملیاتی برسند و داده‌های سازمانی را برای تسهیل تصمیم گیری متمرکز کنند. می‌توان HRIS ها را به‌عنوان سیستم‌های ERP در زمینه‌ی HR تعریف کرد و e-HRM را می‌توان به‌عنوان واحدهای HRIS که استفاده از کارکردهای HR را در همه جا ارائه می‌دهند، در نظر گرفت. به عقیده‌ی روئل، بنداروک و لوئیس (۲۰۰۴) که طبقه بندی فشارها برای HR مجازی متعلق به لیپاک و اسنل (۱۹۹۸) را با پیاده سازی و استفاده از e-HRM اصلاح کردند سازمان ها می تواند دنبال این موارد باشند: (۱) جهت گیری استراتژیک مدیریت منابع انسانی (HRM) را بهبود ببخشند، (۲) کاهش هزینه‌ها یا افزایش بازدهی، (۳) بهبود خدمات به مشتری یا تسهیل مدیریت یا کارکنان و یا (۴) بهبود جهت گیری جهانی سازمان با استانداردسازی و هماهنگ سازی عملکرد HR (روئل و همکاران، ۲۰۰۴). البته، تمرکز قوی‌تر بر استراتژی منابع انسانی همچنین می‌تواند به خودی خود یک هدف باشد و استدلالات استراتژیک می‌توانند سازمان را به سمت کاهش هزینه‌ها، بهبود خدمات و استاندارد سازی عملکرد منابع انسانی سوق دهد

تصمیم گیری استراتژیک:

الگوهای غالب در تصمیم گیری‌های استراتژیک مدل‌های عقلانیت، عقلانیت محدود و سطل زباله هستند. علاوه بر این، مسائل مربوط به سیاست و قدرت و همچنین عوامل شناختی و دلالت‌های هنجاری تصمیم‌ها نقش مهمی بازی می کنند (آیزن هارت و زباراکی ۱۹۹۲).با توجه به ادغام مسائل منابع انسانی در تصمیم گیری استراتژیک، سطوح مختلف یکپارچه سازی را می‌توان تشخیص داد (گلدن و رامانوجم ۱۹۸۵). شکل افراطی از ادغام سطح پایین، ارتباط اداری‌ای است که در آن HRM عمدتاً کاغذ بازی است، بدون اینکه بر استراتژی تأثیر بگذارد. بالاترین سطح از ادغام، ارتباط یکپارچه‌ای است که در آن HRM در بالاترین سطح مدیریت حاضر است و برای استراتژی سازمانی حیاتی است (بنت و همکاران ۱۹۹۸). مارلر (۲۰۰۹:۵۱۹) بین چیزهای قابل ارائه توسط HR و نقش‌هایی که HR ایفا می‌کند که بر تصمیم گیری در e-HRM اثر می‌گذارند، فرق می‌گذارد. به نظر او، زمانی که HR هیچ نقش استراتژیکی ایفا نمی‌کند، چیز اصلی‌ای که عملکرد HR می‌تواند ارائه دهد این است که یک زیرساخت کارآمد برای نقشی اداری و اساسی ارائه دهد. وقتی HR به‌عنوان چیزی دارای اهمیت استراتژیک تلقی شود و نه دارای مزیت رقابتی، چیز اصلی‌ای که HR می‌تواند ارائه دهد این است که استراتژی شرکت که به نقش HR به‌عنوان شریک استراتژیک مرتبط است را اجرا کند. گزینه سوم، هنگامی که HR به‌عنوان چیزی دارای اهمیت استراتژیک و ارائه دهنده‌ی مزیت رقابتی دیده می‌شود، این است که چیز اصلی‌ای که HR ارائه می‌دهد ساخت سرمایه‌ی انسانی با تمرکز بر ایجاد قابلیت‌های پویا است. نقش اصلی HR در آن صورت به معنی ظرفیت ساز بودن است.فرض بر این است که HRM و تصمیم گیری استراتژیک باعث بهبود عملکرد سازمانی می‌شود (به‌عنوان مثال، هوسلید ۱۹۹۵، رایت و مک ماهان ۱۹۹۲). در واقع، بر اساس داده‌های بیش از ۱۹۰۰۰ سازمان، لیو، کمبز، کتچن و آیرلند (۲۰۰۷) نشان دادند که HRM دارای ارزش افزوده‌ی قابل توجهی از نظر تأثیر بر عملکرد سازمان است. همان مطالعه اهمیت تصمیم گیری استراتژیک را نشان داد: وقتی که تصمیمات مدیران منابع انسانی به استراتژی مربوط بودند، HRM دارای بیشترین ارزش افزوده بود. علاوه بر این، مشخص شد که سه عامل بر میزان اثربخشی شیوه‌های HR تأثیر می‌گذارند. عامل اول هم‌راستایی عمودی بین HRM و استراتژی شرکت بود که نشان می‌دهد شیوه‌های HRM در چنان راهی اجرا می‌شوند که از استراتژی حمایت کنند (لیو و همکاران ۲۰۰۷:۵۰۸). عامل دوم استفاده از شیوه‌های HR در یک روش سازمان یافته بود، به‌طوری که شیوه‌ها، یکدیگر را تقویت کنند (لیو و همکاران، ۲۰۰۷:۵۰۹). عامل سوم به اهمیت شرایط کار اشاره می‌کند. هر چند ممکن است به نظر برسد که مدیریت منابع انسانی تفاوت بیشتری در زمینه‌های خدماتی نسبت به زمینه‌های تولیدی ایجاد کند، لیو و همکاران (۲۰۰۷:۵۱۰) نشان دادند که HR در شرکت‌های تولیدی بیشترین تأثیر را دارد. این یافته‌ها در راستای این عقیده هستند که منافع ذینفعان و عوامل زمینه‌ای بر انتخاب سیاست HRM اثر می‌گذارد (گست ۱۹۸۷). از آنجا که در بسیاری از شرکت‌ها HR تنها نقش محدودی در استراتژی ایفا می‌کند (کالدول، ۲۰۰۴؛ گست و کینگ، ۲۰۰۴)، بررسی بیشتر عواملی که می‌توانند به تغییر آن کمک کنند مهم است.مارلر (۲۰۰۹) یک مدل از تدوین استراتژی e-HRM ارائه می‌دهد که سه هدف اصلی را متمایز می‌کند: صرفه جویی در هزینه، هم راستایی استراتژیک و منابع سازنده. هر یک از این اهداف اصلی به‌عنوان متناسب با چیزهای قابل ارائه و نقش‌های کلی HR، مرتبط با استراتژی و مزیت رقابتی در نظر گرفته می‌شود. به‌عنوان مثال، صرفه جویی در هزینه به‌عنوان یک هدف اصلی با نقش اصلی اداری HR مرتبط است و این ارتباط در چارچوب محصولات کارکرد HR است و این صرفه جویی بر ایجاد زیرساخت کارآمد تمرکز می‌کند. بر اساس مدل مارلر، این تفاوت‌ها در تحلیل‌های ارائه شده در این مقاله استفاده خواهند شد.

روش :

توصیفات موردی عمیقی از سه فرایند تصمیم گیری در سازمان‌های بزرگ استفاده شده است تا چگونگی ارتباط ملاحظات استراتژیک با فرایند تصمیم گیری را بررسی کنند. با افراد آگاه کلیدی از سازمان‌ها مصاحبه شد تا توضیحات کامل و غنی­ای در مورد فرایند تصمیم گیری به دست بیاوریم. علاوه بر این، اسناد نوشتاری به کار رفته در فرایند تصمیم گیری مورد مطالعه قرار گرفتند. علاوه بر این، برای ارزیابی اعتبار تفسیر ما از داده‌ها مشاوران حرفه‌ای که با سازمان‌ها کار می‌کردند و از نحوه‌ی فرایند تصمیم گیری اطلاع داشتند درباره‌ی نتایج اظهار نظر کردند. از آنجا که چیزهای کمی درباره‌ی فرایند تصمیم گیری پیرامون معرفی e-HRM و نقش ملاحظات استراتژیک در این فرایند شناخته و نوشته شده است سعی کردیم مواردی با پیشینه‌ها و بلوغ e-HRM متنوع بیابیم. سه سازمان بزرگ که همگی سازمان‌های سودآور (یا نیمه سود آور=نیمه انتفاعی) با ۴۰۰۰ تا ۲۸۰۰۰ کارمند در هلند بودند، انتخاب شدند. این سازمان‌ها در صنایع مختلف فعال هستند و اگر چه در هلند که آن هم بازار اصلی آن‌هاست تأسیس شده‌اند، در کشورهای دیگر نیز فعال می‌باشند. در هر سه مورد، برنامه‌های e-HRM در حال حاضر اجرا شده‌اند و پروژه‌های e-HRM هنوز هم در حال اجرا هستند.

نمونه:

مصاحبه‌های عمیق و نیمه سازمان یافته‌ای با اعضایی از سازمان که نقشی برجسته و کلیدی در پروژه‌های الکترونیکی مدیریت منابع انسانی و یا فرآیندهای تصمیم گیری در سراسر معرفی e-HRM در سه سازمان بازی می‌کردند، انجام شد (N = 7). این پاسخ دهندگان انتخاب شدند زیرا آن‌ها نظر کاملی درباره‌ی کل فرایند تصمیم گیری که در آن دارای موقعیت مرکزی بودند داشتند. نقش‌های شغلی مصاحبه شوندگان از مدیر امور اشتغال منابع انسانی و مدیر مرکز خدمات HR گرفته تا مدیر پروژه e-HRM و مدیر مرکز صلاحیت SAP متفاوت بودند.

مطلب بالا چکیده‌ای از تحقیق و پژوهش اصلی میباشد جهت تهیه نسخه کامل آن از باکس زیر اقدام به خرید و دانلود نمایید
لینک خرید پژوهش مقاله مدیریت علوم انسانی:
تحویل فوری و خودکار فایل با لینک مستقیم بعد از پرداخت
75,000RIAL – اضافه‌کردن به سبدخرید
تعداد صفحه: 54
قالب: فایل word

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *